中层管理者的有效团队管理方法

添加日期：2011年5月6日 阅读：990

    在某钢铁公司中层管理的培训互动环节中,有位吴经理向笔者咨询问题:“那就是我每天加班忙到很晚,为什么我这么努力的工作,却得不到领导和同事的认可,面对各种打扰,效率很低,问题在哪里,我该如何应对?”
    相信吴经理的困惑是大多数中层经理都会有这种感觉“时间不够用、工作效率很差、文件堆满桌面、塞满电脑、经常加班、忙得头打脚后跟。”时间管理的重要性往往被我们所忽略,当我们忙得晕天暗地,出现亚健康的时候,才发现*重要的一门课也许就是时间管理。因此,重视时间管理,记录时间的使用和流失情况,利用好工作中的每一分钟已成了许多职业经理人迫在眉睫要解决的问题,那么今天笔者来详细地分析下中层经理如何合理有效的运用时间。
    我们中层经理人经常用以下的方式浪费宝贵的时间财富:
    (1)做事情没有轻重缓急之分,经常本末倒置,终日埋头于无关重要的事物上。
    (2)喜欢下属事事请示和回报的官僚作风,大大浪费了自己的时间。
    (3)对下属工作不放心,替下属做工作,结果整天被埋在事务性的工作里。
    (4)上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性。
    (5)对自己熟悉和喜欢的事情尽快做完,对于棘手的事情拖延进行,只有通过加班来完成。
    一个中层经理人一天里有3个小时是低效率的,那么只有两个解决的办法,要么就是在另外3个小时效率提高**,才能弥补浪费的工作时间,这个显然是不太可能的:那只有再加三个小时,可是实际上,有很多的中层经理一天的工作时间远远超过了10个小时,有些12小时,甚至14个小时,如果再加班3 个小时。。。。。*后陷入:时间管理差——效率低——单位时间业绩差——拼命加班——更加劳累、效率更低,时间管理差的恶性循环导致企业的目标被迫降低,自身出现亚健康。
    案例分析:
    案例一:某一大企业机构的财务经理,深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么,他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管,为了表示自己对问题的关切,都得表示意见,而表示的意见却大多与问题无关,会议时间自然拖长了。
    直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家,才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是,他又想到:每一个人在组织中都至为重要,都应该了解情况,开会时如果少请几个人,他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。
    现在这位财务经理终于找到一个两全的办法了。开会前,他先普遍分发一份开会通知:“兹订于星期三下午3时,于四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论,亦请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,供各位参考并希望提供宝贵意见。”
    过去每次会议都要12人参加,花费整个下午,而现在只要4人出席,一小时就可以结束了,并且没有一个人有被忽视的感觉。
    案例二:某一医院的院长,多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他,要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了,但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时,住院部不能立刻接到通知。当然,有没有床位,各病房的护士长随时都清楚,主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人,是在每天清早5点办理“床位调查”工作,而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题,只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时,多填一份副本送住院部就解决了。
    案例一所表现的就是一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大,造成错误。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。
    案例二所表现的是信息功能不健全,导致时间的浪费。事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。纵然是*有效的管理者,仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。 
    中层如何进行有效的时间管理
    一、明确目标任务。笔者认为有效运用时间的第*步骤首先要设立明确的目标,在今年度你想要完成的目标写出来,可以有四至十个目标,但必须找出一个核心目标,并依次按重要性排列,然后依照你所设立的目标写出一份详细的计划,你的关键就是依照计划进行。然后将你设定的目标进行分割,何谓分割呢?就是把目标细化,年度目标——季度目标——月度目标——周目标——日目标。比如:年度的目标分割成季度目标,列出清单,每一季度要做哪一些事情;季度目标分割成月目标,并在每月初重新再列一遍,遇到有突发事件而更改目标的情形,要及时调整过来,每一个星期天,把下周要完成的每件事列出来;每天晚上把第二天要做的事情列出来。
    二、制定优先原则。中层经理人一天都有很多事情等待处理,那么大堆的事情,应该去先处理那一件呢?笔者认为中层经理应该先把所要处理的事情归类,比如紧急又重要的事情分第*类,不紧急又不重要的事情分为第二类,重要但不紧急的事情分为第三类,紧急但又不重要分为第四类。通常时间管理比较差的经理人安排的事情第*类和第四类占大多部分,当然第*个要处理的一定是紧急又重要的事情,通常这些都是一些突发困扰、一些灾难、一些迫不及待要解决的问题。当你天天处理这些事情时,表示你时间管理并不理想。因为成功者花*多时间在做*重要可是不紧急的事情,这些都是所谓的高生产力的事情。然而一般人都是做紧急但不重要的事。你必须学会如何把重要的事情变得紧急,这时你就会立刻开始做高生产力的事情了。
    三、与你的价值观相吻合,不可以互相矛盾。你一定要确立你个人的价值观,假如价值观不明确,你就很难知道什么对你*重要,当你价值观不明确,时间分配一定不好。时间管理的重点不在管理时间,而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事,但你永远有时间做对你来说*重要的事。
    四、懂得授权,列出目前工作中所有能授权的事情,把它们写下来,然后找一个合适该工作的人来授权,这样效率会有一定的提高。反之,如果工作委派不当,就连那些*忠诚、*有才干的员工也会表现失常、错误百出,*终他们会因此而感到非常沮丧、直接影响工作效率。因此,笔者认为懂得授权是卓越中层必备的技能之一。
    五、写时间日记。笔者从上学开始,学校老师每天都会要求写日记,所以笔者从那时起养成了写日记的习惯,在工作中也是一如既往的坚持这个习惯,不过这个习惯给笔者工作中提高了很多生产力。每天从起床开始,详细记录做每件事所耗的时间,包括:刷牙、早上穿衣、吃早餐、开车、拜访客户等等全天的记录,再回头看看一天当中我做了哪些事,哪些事是非常见效率的,哪些时间是浪费的,当你找到哪些事情是浪费时间的,你才有办法去整合改变。
    六、把事情按种类做完。假如你在做纸上作业,那段时间都做纸上作业;假如你在思考,那段时间只作思考;如果要打电话,*好把电话累各到某一时间一次把它打完,当你重复做一件事情时,你会熟能生匚,效率一定会有所提高。
    七、良好的个人习惯。俗话说:“江山易改,秉性难移。”从这句话我们可以看到习惯的重要力量,从昨天的不良习惯中解脱出来,是自我教育的一大难题,这需要坚强的毅力和信心外,也需要科学的方法。根据心理学原理,养成良好的个人习惯是一个渐进的体验过程,一种习惯的养成一般要经历四个阶段。第*阶段首先要让中层经理产生养好工作习惯的动机,使中层经理产生一种主体上的主观需要,而不是一种被动的接受过程。第二个阶段是实践感爱阶段,这一阶段要求中层经理在自己的实践中去体会新的好习惯。第三阶段是体验阶段,个体通过反思、同化或顺应等方式,将亲历中对新的习惯的体验并把它内化成为自身行为或观念的过程。第四阶段是新的习惯的维持、强化与应用的过程。经过四个阶段的逐渐调整、适应、强化的过程,新的习惯才能得以养成。
    八、80/20原则。**员工作效果中的百分之八十,往往集中在百分之二十的*重要的工作上,80/20原则就是抓住工作的百分之八十的价值,集中在工作的百分之二十的组成部分这一法则,运用“关键的事情占少数,次要的事情占多数”是一个普遍现象这一规律。 
    九、学会与人共事。在时间管理中,良好的人际关系能节省很多的时间,提高效率。
    实习题:经理人在日常工作中经常会遇到的几种问题,那我们如何去处理呢?
    (1)中国的企业好开会,有些会议一开就是两**,还没有得出个结果,会上你进来我出去,东一句西一句,说着说着经常跑题了。有的人在会上做报道一样,长篇大论的。有的人,把开会当作是休息的好时候,闭目养神,开了半天会,也不知道讨论了些什么。。。。。。
    解决方案:1、首先考虑这个会议有必要吗?回顾一下我们都可以总结出有许多会议是无关紧要的。2、写下议程。如果这个会议必须要开的话,就应该为会议设定清晰的目标并写下议程,如有可能,至少提前24小时把该议程分发出去,让每个人都清楚此次会议的目标和即将讨论的内容。3、会议要守时。设定会议开始和结束的时间,在会议开始时不要等迟到的人。4、运用80/20原则。规划好议程,先讨论重要性排在前20%的项目,如果时间不够用,那么这种方法就可以让你在会议结束之前解决具有80%价值的事项。5、在会议中,每讨论一事项时,先对讨论的内容进行概括和总结,在每一事项上达成共识。6、分配具体责任,如果你做出了决定,就要为达成共识的具体行动分配责任、设定截止日期,记住,没有分配责任并设定截止日期的会议只是一纸空谈,必须明确各自的职责和任务完成的时间。7、为每次会议做好精确的记录。
    (2)手上正在写一个计划,一个上午,还没写几个字,电话又响了,急事的、请示的、投诉的、朋友聊天的、推销的、朋友来探访的。。。。。都是一些不得不做的事。。。。。
    解决方案:笔者认为有几种方法可以解决1、将电话视为商业工具。在高科技发达的现在,电话就成了我们社交工具,我们通常会把花大量时间在电话中闲聊。然而当你工作时间不够用的时候,你不得不摒弃这一习惯,从自身做成,拒绝闲聊。2、如果事情很重要的时候,无论电话是谁打来的,你都可以稍后再打回去。这也是可以使用的策略之一。3、检查电话。在接电话之前查明电话是谁打来的,他有什么需要,当不认识的人给你打电话时,要克服内心的好奇。4、将电话集中起来打。将所有电话集中在一段时间内处理,不要把电话分散在一天之中的许多时间段。比如:你可以把上午11点前的电话积攒在一起,然后在11点到中午之间回复所有来电。以上几点可以为你节省一些时间。
    对于应对突然来访的者,我们如何处理呢?1、*简单的办法就是规定一段时间让自己安静,办公室门口挂一块“请勿打扰”的标志牌。2、当有不受欢迎的来访者,可以通过迅速起身来应付他们,这里有个案例给大家分享:几年前笔者在某家公司工作时,公司里有位经理总是爱去每个办公室与别人聊天,他的人品不错,但他一进来就会待上半个小时,拉着笔者聊天,也不好当面说,后来笔者想到一个好方法,他一进门,笔者就迅速起身在桌边打转,就像正准备出门一样。笔者会说:“怎么有空过来坐坐啊,我这正准备要出门啦,要不咱一起出去吧。”然后笔者会陪他走到门口,带他回到走廊里,再继续走我的。趁机会去洗手间或其他办公室,等他离开时才会回到自己的办公室。
    如果是客户、员工、朋友来访呢?关于这个问题,笔者认为是可以提前安排好,也是可以避免的,为了有效地应对突然光临的来访者,你可以安排在双方都方便的特定时间会面。
    (3)整天就像救火车,哪里有火情就马上赶到哪里,真是日理万机。可是这里也救火,那里也救火,天天忙救火,就没有时间静下来想想,“火灾”是从哪里来的。
    解决方案:笔者认为第三点的问题是由于中层经理人危机防范意识不强,在任何公司或组织的历史中,危机都是正常、自然,且不可以避免的,但不断出现的危机必定是管理不善、组织无效率的信号,那你就有必要退一步仔细审度你的系统。1、先思考后行动。中层经理人遇到危机时先保持镇静客观,停下来想一想,花时间弄清楚发生了什么事情,弄清楚问题所在。2、当危机发生时,如果能把处理危机的责任分派给他人,就要尽力这样做,其他人可能比你更适合处理这一状况,而处理危机也可能是其他人的责任。3、无论危机是什么,在处理前都要把已经发生的事情经过原原本本写下来,这行为可以帮你保持清醒、理清思路。4、不要做任何假设,应该向在场人员或自己询问,发生了什么?什么时候发生的?在哪里发生的?怎么发生的?为什么会发生?5、在处理危机时,把经过写下来,制定出一个政策,当危机反复趋势的时候,当你不在的时候,普通人也可以按照这个系统来解决危机。
    通过笔者介绍的几种有效的时间管理工具及方法,希望吴经理及各位中层朋友们能有效地运用。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-5-6 8:55:41

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