获得成本优势的途径

添加日期：2010年6月30日 阅读：1308

     价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察里的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。考察自己公司的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
    从价值链分析中可以看出，竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在以下三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供应商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动： 
    1. 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 
    2. 同供应商进行紧密的合作，以帮组它降低成本。 
    3. 进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制。 
    4. 尝试使用成本更低的替代品。 
    5. 管理供应商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其他供应商进行紧密的协调与合作可以带来及时（JIT）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时还可能使其供应商降低仓储、装运及生产安排成本--这是一个有益于双方的双赢结果。 
    6. 尽力在其他地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。 
    7. 促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润。 
    8. 同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。 
    9. 转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。 
    10. 试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。
　 如果一个公司的成本劣势的源泉是在公司内部，那么，公司的管理者可以采用以下九种战略方法来回恢复成本的平衡性： 
    1.简化高成本活动的经营和运作。 
    2.再造业务流程和工作惯例（从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率，提高公司资产的利用率，或者改善公司对成本驱动因素的管理）。 
    3.通过改造价值链消除某些产生成本的活动（如，转向采用完全不同的技术，从而或许可能超越前向渠道联盟的价值脸，直接将产品销售给*终用户）。 
    4.对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。 
    5.看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的展开有合同商来完成比自己完成是否更便宜。 
    6.投资于节约成本的技术改善因素（自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）。 
    7.围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 
    8.简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 
    9.通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。 
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-6-30 11:02:38

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